▪ توزیع محصول

از طریق اینترنت شركت ها قابلیت توزیع تمام یا بخشی از محصولات یا خدمات خود را بصورت دیجیتالی و مستقیم به مشتری دارند. محصولات اطلاعاتی مانند اخبار و تحقیقات بطور دیجیتالی توزیع می شوند. اكنون كتاب ها نیز بصورت دیجیتالی عرضه می گردند. از آنجایی كه دوربین های دیجیتالی می رود تا جایگزین دوربین های فیلمبرداری شود، عكاسی ها دستخوش تغییرات اساسی شده اند. د رمواردی كه دیجیتالی كردن محصولات غیر ممكن است (بعنوان مثال در مورد كوپ)، قسمت هایی از بسته خدماتی محصول با سرعت می تواند دیجیتالی شود. اگر یك مشتری از یك تولید كننده سوپ در مورد نظراتی در فواید جدید آن سوپ از طریق وب سایت پرسش می كند، تولید كننده امروزه می تواند نظرات مورد نظر طرز تهیه سوپ را از طریق الكترونیكی ارسال كند. فواید و توضیحات محصول، تجربیات مشتریان قبلی از آن محصول و گزارشات مشتریان همگی بصورت آن لاین موجود هستند.

برای شركت هایی كه نمی توانند مستقیم به سراغ كاربر یا مشتری بروند به دلیل اینكه با شركای شبكه ای در حال رقابت هستند، عوامل بیرونی و زنجیره تقاضا دیجیتالی امكان حركت الكترونیك اجزای بسته کالا – خدمت را فراهم می آورد. شركت ها و كارگزاران بیمه از روش های الكترونیكی استفاده می كنند تا دیسك های بیمه نامه را به اطلاع كاربر برسانند و قرارداد بین كاربر و كارگزار را منعقد كنند. فروشندگان و تولید كنندگان اتومبیل درباره اسناد الكترونیكی كه گارانتی تعمیرات و هزینه های اتومبیل های مشتریان را انجام می دهد مطالبی عنوان كرده اند.

دیجیتالیزه كامل و نسبی بسته کالا – خدمت صورت های جدید از امكان سنجش مشتری را فراهم می كند.

▪ واحدهای كاركردی (عملیاتی/ وظیفه ای)

شركت ها از دیربار خود را به گروه هایی تقسیم كرده اند تا به لحاظ تاریخی گروهی از مهارت های كاملاً مرتبط را مورد رسیدگی قرار دهند. واحدهای خاصی كه با مشتری در ارتباط هستند شامل موارد زیر است:

۱) بازاریابی

۲) فروش

۳) تولید

۴) تداركات و توزیع

۵) خدمات تخصصی

۶) مركز تماس

۷) ارسال صورت حساب و حسابداری

در طی دو یا سه دهه گذشته، پیشرفت های تكنولوژیكی تأثیر مهمی بر این واحدهای وظیفه ای گذاشته است.تقریباً در هر مورد نتیجه در واحدهای كاركردی عالی بوده است. برای مثال مركز تماس به نحوی فزاینده از تكنولوژی بهره برداری كرده تا تماس های جدید را پذیرفته، ارسال كند، ترافیك تماس ها را ارزیابی كند و اطلاعات مشتریان را جمع آوری و به آژانس های مخابرات كه به نحو قابل ملاحظه ای توانمندی های مركز تماس را توسعه می دهند توزیع كند.

تعداد بسیاری اما نه اغلب این مراكز تماس با دیگر سیستم های ارتباطی مانند فكس و ارتباطات دو سویه اینترنتی هماهنگ نشده اند. در سایت جهانی در ابتدا وب سایت های کالا و خدمت ایجاد شدند و از آن پس كه این وب سایت به آسانترین نحو به دلیل چشم انداز تكنولوژی بوجود آمدند. آنگاه دیجیتالی كردن یك واحد وظیفه ای را با نام بازاریابی معرفی كرد. هنگامیكه تكنولوژی پیشرفت كرد، كار فروش با معاملات الكترونیكی در اینترنت دنبال نشد. اما امروزه بسیاری از وب سایت ها به خوبی با دیگر تكنولوژی هایی كه دیگر تكونولوژی هایی كه یك فعالیت تجاری مانند مكان فروش، فهرست كالا و سیستم های مركز مخابرات را اداره می كنند هماهنگ نشده اند.

یكبار دیگر با محوریت تك سیستمی كانون حوزه های اجرایی جزایر فرایندی جدا از هم تجارت و تكنولوژی را بوجود آورد. فرایندهای تجارت و تكنولوژی بكار گرفته شده به راحتی با برنامه ریزی، هماهنگی و عملیات واحدهای چند منظوره تطبیق پیدا نكردند، كه هنوز هم همینطور است. فروشندگان نرم افزار شركت ها بر این شده اند كه به موضوع واحدهای چند منظوره و ادغام تكنولوژی با آنها توجه كنند. گستردگی و پیچیدگی اصل مشتری محوری تجارت هنوز فرایندی كاری رو در رو با مشتریان را که از چند جنبه لطمه دیده، به همان صورت باقی گذاشته است.

▪ واحدهای تولیدی

وجه كلیدی دیگری واحدهای تولیدی را در بر می گیرد. یكبار دیگر شركت ها از نظر تاریخی خود را با شیوه های تولید كه حول محور محصول یا گروه بندیهای محصول است همسو كرده و نیز تمام یا بخشی از تیم های رو در رو با مشتریان را (فروش و خدمات) در سراسر واحدهای تولیدی عیناً ایجاد كرده اند. شركت ها و تولیدكنندگان كالای مصرفی بسیاری به این شیوه بنا به دلایل موجهی سازماندهی می شوند. طیف وسیعی از موضوعات دشوار در مدیریت محصول نیاز به مدیریت دارد تاكنون توجه خود را محدود كرده و قابلیت های اساسی را از تولید به محیط خارج بوجود آورد. اگر چه توانید قطعاتی این امكان را به شركت ها می دهد كه محصولات را به قسمت هایی تجزیه كنند كه بعداً سرهم بندی شده و حتی برای مشتریان سفارشی ساخته شوند، طراحی یك سیستم قطعاتی بسیار مشكل تر از نمونه های غیر قطعاتی در حد قیاس با آن است. به جای منطق دوقلوی ساخت سفارشی و بازاریابی تك به تك، مدیران زیادی هنوز به تجارت از طریق لنزهای دوقلوی بازاریابی انبوه و تولید انبوه می نگرند.

چالش شركت های سنتی تولید محور ادغام اطلاعات سنجش مشتری حاصل از واحدهای تولیدی مختلف است تا بتوان به نحوی جامع رفتار مشتری را مورد تحقیق قرار داد. فروش چند محصوله و چند گروه از محصولات و اطلاعات بازاریابی به شركت ها كمك می كند تا در مورد محصولات مختلف با راه حل های بهتری عمل كنند و نیز نیازهای مشتری را كه بیش از یك گروه محصول است شناسایی نمایند. بویژه شركت های بسته بندی كالاهای مصرفی که بسته های دوازده تایی از محصولات مختلف و گاهی رقیب دارند، مشكل اساسی، پی بردن به شیوه های اهرمی مجموعه سرمایه گذاری محصولات در جهت فروش بیشتر آن دسته از محصولات به مشتریان آنها است.

ذخیره، ادغام و كیفیت اطلاعات و نیز ابزار استخراج اطلاعات همگی بر این مشكل تأثیر گذار بوده است. ذخیره اطلاعات و ابزار ادغام آنها به شركت ها كمك می كند تا اطلاعات مشتری را در یكجا جمع آوری می كنند. ابزار ادغام اطلاعات این اطمینان را می دهد كه اطلاعات صحیح، قابل اعتماد و منطبق در همه جای شركت موجود است. ابزار استخراج اطلاعات به شركت ها كمك كرده است كه اطلاعات را در بانك اطلاعات سریعتر از آنچه در نبود آن صورت می گرفت پیدا كنند. این ابزار بعنوان پتانسیل اجرایی سیستم های CRM بكار گرفته می شود و چارچوب های سنجش را به نحوی مناسب توانند می سازند.

● هدف از سنجش CRM

دلایل شركت ها برای سنجش مشتریان امری بدیهی است. به منظور مدیریت مؤثر، سنجش، اقدامی ضروری بشمار می آید. شركت های تجاری از دیرباز عملكرد مالی خود را با ابزارهای سنتی مالی به شیوه سنتی از جمله صورت وضعیت سود و زیان، ترازنامه و صورتحساب گردش نقدی ارزیابی كرده اند. این چارچوب های سنجش دچار محدودیت هایی است، آنها فعالیت های گذشته را ایفا می كنند و به عنوان شاخص های موخر و جزء در مقایسه با شاخص های مقدم و عمده به شمار می آیند كاپلن و نورتوان كارت امتیازی متوازن را به منظور توجه به برخی از این نواقص و توسعه ابزار استراتژی سنجش ابداع كردند. در این الگو، این كارت ها قرار است عملكرد مالی آینده را پیش بینی و پیگیری كنند كه چطور استراتژی شركت به نحوی مؤثر اجرا می گردد.

آنچه كه شركت ها از سیستم های سنجش می خواهند می تواند در سطحی معمولی و یا وسیع باشد. علوم اجتماعی تئوری های دقیقی از طرح تحقیق و ارزیابی ارائه داده است تا این اطمینان را بدهد كه تجربیات خود به تنهایی و نیز نتایج حاصل از تحقیقات قابل استناد هستند. در حالیكه این نظریات امروزه بر برخی از تجارب CRM تأثیر گذار بوده است، بسیاری از شركت ها به مقوله سنجش كمتر در غالب شیوه های تئوریك می نگرند.

با این ذهنیت سه كاربرد اصلی سیستم های سنجش CRM عبارتند از:

۱) تأثیرگذاری و اعتبار بخشیدن به تصمیم گیریها

۲) هدایت تاكتیكها و فعالیتهای موجود

۳) پیش بینی شرایط آتی

۱) تأثیرگذاری و اعتبار بخشیدن به تصمیم گیری ها

شركت ها به نحوی كاملاً متفاوت و بر مبنای شیوه های تصمیم گیری درون سازمانی خود سنجش CRM را به مورد اجرا می گذارند. هنگامیكه شركت ها در خصوص استراتژیهای مربوط به مشتریان تصمیم گیری می كنند ارزیابی مشتریان را مورد توجه قرار می دهند تا در تصمیم گیری های خاص و یا مراحل تصمیم گیری تأثیر گذار باشد و به نخستین نظرات در نحوه ایجاد ارتباط با مشتری اعتبار ببخشد.

این شیوه ها به پنج گروه تقسیم می شوند:

▪ شیوه بازده سرمایه گذاری:

در این شیوه شركت ها یك الگوی سرمایه گذاری قابل برگشت را ارائه می دهند كه به دنبال دستیابی به منافع نقدی برای شركت است. این شیوه نحوه صرفه جویی، پیشرفتهای بهره وری قابل اثبات و یا فرصت های درآمدزدایی خوب بازده را شناسایی می كند.

▪ دارایی ها و منافع نامشهود:

در این شیوه منافع به اصطلاح نامحسوس و سرمایه های ناملموس و حدود آنها معین می گردند. بعنوان مثال ارزش ویژه نام تجاری، سرمایه ادراکی و سرمایه نامحسوس هستند كه شركت ها سعی می كنند آنها را ارزیابی و حدود آنها را مشخص كرده و نیر با عملكرد آتی شركت مرتبط كنند.

▪ ارزیابی رقابتی:

این شیوه ارزیابی می كند كه چطور رقبا با مشتریان خود تعامل دارند و تصمیم گیری ها د راین راستا اتخاذ می شود كه یا به همان توانمندیهای رقبا یا به فراتر از آن دست پیدا كنند.

▪ ارزش زایی:

این شیوه ارزش اقتصادی صرف شده برای مشتری و یا بدست آمده از او را مورد بررسی قرار می دهد. این شیوه ایجاد یك مدل تبادل ارزشی مشتری را شامل می شود.

▪ استعداد و تجربه:

این شیوه از تجربیات و نظرات مدیر درباره اینكه اجرای كدام راه حل های CRM می تواند و كدامیك نمی تواند تحت تأثیر واقعیت های جانبی قرار بگیرد، استفاده می كند.

بسیاری از شركت ها اغلب بیش از یك شیوه را اتخاذ می كنند. شیوه های اتخاذ شده آگاهانه یا ناآگاهانه نحوه ارزیابی فعالیت مشتریان را تعیین می كنند. مدل كاری شركت، نگرش به بازار و تاریخچه ارزیابی مشتریان در اینكه كدامیك از شیوه های ارزیابی در خور و مناسب شركت است تأثیر گذار است.

۲) هدایت فعالیتهای در حال پیشرفت (جاری)

چارچوب های ارزیابی CRM نه تنها به مدیران كمك می كند تا طرحهای كلی را تدوین و تصمیمات را اتخاذ كنند بلكه برای آگاهی و هدایت عملكردهای روزانه و موجود مربوط به مشتریان مورد استفاده قرار می گیرد. این امر با تصمیم گیری ها مرتبط بوده ولی تا حدی با تأثیرگذاری بر آنها متفاوت است. ارزیابی عملكرد امور مشتریان نه تنها به شركت ها كمك می كند تا تصمیم بگیرند كدامیك از استراتژیهای مربوط به مشتری را اتخاذ كنند بلكه به كاركنان با سابقه و مدیران كمك می كند تا كارهای معمول را انجام دهند. اغلب، این كانون دارای اهمیت زیادی برای سیستم های سنجش CRM می باشد. بعنوان مثال در شركت های دارای مراكز تماس، اغلب مدیران از سیستم های تكنولوژیك مراكز تماس مانند سیستم های تكنولوژیك مراكز تماس مانند سیستم های ACD (پخش خودکار تماس) و یا در این مورد كه با چه كیفیتی مركز تماس مربوطه عمل می كند و اینكه آیا به مشتریان در سطح تعیین شده خدمات ارائه می گردد گزارشاتی ارائه می دهند. اگر مدیران مشكلاتی در عملكرد ببینند، به این ترتیب می توانند آن مشكلات را تشخیص داده و مرتفع نمایند.

بسته به الگوی كاری شركت و واحد تجاری آن این چارچوب های سنجش متفاونتد. برخی از این دسته بندی ها عبارتند از:

۱) سنجش عملكرد نام و نشان تجاری

۲) مدیریت دارایی مشتری

۳) رفتار مشتری

۴) عملكرد بازاریابی

۵) عملكرد نیروی فروش

۶) عملكرد مركز خدمات

۷) عملكرد خدمات تخصصی

۸) عملكرد زنجیره تامین و تداركات

۹) عملكرد وب سایت

از آنجایی كه شركت با مشتری از طریق واحدهای تجاری مختلف و به شیوه های متفاوتی تعامل دارد، هر یك از واحدها به نحوی كاملاً متفاوت مشتریان را ارزیابی می كنند. شیوه ای كه مدیر نام ونشان تجاری عملكرد رویارویی با مشتری را ارزیابی می كند به شیوه ای كه كارمند خدمات تخصصی عملكرد برخورد با مشتریان خود را ارزیابی می كند خیلی متفاوت است. این همان شیوه «لمس فیل» است كه در ناتوانی یك شركت برای دستیابی به آینده درخشان سیستم های CRM نقش دارد، با توجه به ویژگی های متفاوت این چارچوب های سنجش، عجیب نیست كه كارگزاران CRM اغلب در یك نوع چارچوب سنجش مستمر هستند ولی از موضوعات، پیچیدگی ها و اهمیت دیگر چارچوب ها بی اطلاعند.

ارزیابی خاص در هر یك از این چارچوب ها می تواند در درون شركت در رابطه با كارمندان شركت و فرایند های تولیدی باشد كه کالاها و خدمات را تهیه و ارائه می كنند و در بیرون در رابطه با مشتریان و رفتار آنها محور توجه باشند. بعنوان مثال یك مركز مخابراتی اغلب هزینه هر تماس را بعنوان معیار سودآوری ارزیابی می كند. این یك ارزیابی درون محور بشمار می آید. مراكز تماس اغلب مشتریان را به منظور ارزیابی سطح رضایتمندی مشتری مورد بررسی قرار می دهند. این یك سنجش بیرون محور در نظر گرفته می شود.